De nombreuses caisses de retraite canadiennes cherchent à trouver des moyens d’améliorer l’efficacité de leurs activités administratives. Il n’est pas nécessaire que les améliorations dépendent toujours de changements logiciels ou technologiques. Il existe des mesures pouvant être prises qui permettraient aux organisations d’obtenir de la valeur de leur système actuel. Une façon d’y parvenir est d’utiliser des stratégies d’amélioration des processus d’affaires (APA) pour résoudre les défis liés aux processus qui entravent l’efficacité organisationnelle. 

La plupart des caisses de retraite canadiennes ont des processus opérationnels qui couvrent l’ensemble de l’organisation et plusieurs services. Après avoir travaillé avec de nombreux clients dans divers secteurs, j’ai constaté que l’un des défis liés aux processus les plus courants est la gestion des attentes en matière de communication et de transfert entre les services. Par exemple, le traitement de l’invalidité et de la retraite nécessite habituellement l’apport de plusieurs services qui comprennent très mal les tâches nécessaires que chacun d’entre eux doit réaliser. Les caisses de retraite canadiennes souhaitent surmonter ce défi afin d’améliorer le service aux participants, d’accroître l’efficacité et de favoriser une meilleure collaboration entre les services.

Une façon de résoudre ce problème est la schématisation des processus. La schématisation des processus est un outil puissant pour visualiser la séquence et le flux des activités au sein d’un processus, aider les équipes à comprendre le fonctionnement d’un processus et cerner les domaines à améliorer.  L’une des révélations les plus frappantes de la schématisation des processus est que le personnel se rend compte à quel point ses flux de travail sont compliqués, complexes et chronophages. Lorsque l’ensemble du processus est disposé visuellement sur un mur de salle de conférence ou un tableau blanc, l’équipe est souvent étonnée par la quantité de travail nécessaire pour atteindre le résultat final.  

 Je recommande la schématisation des processus en deux étapes en utilisant le diagramme :

• Fournisseurs, Intrants, Processus, Extrants, Clients (FIPEC ou SIPOC en anglais), puis la
• Schématisation des Processus Basée sur les Mesures (SPBM ou MBPM en anglais)

Un diagramme FIPEC (Fournisseurs, intrants, processus, extrants, clients) fournit un instantané de haut niveau qui aide à étendre et à capturer les relations entre les différentes parties d’un processus. L’outil définit :

• Les fournisseurs : Ceux qui fournissent des intrants au processus. (participants, personnel, employeurs, autres tierces parties)
• Les intrants : Éléments requis pour exécuter le processus. (Documentation physique des participants, approbations des tierces parties, demandes de retraite, feuilles de calcul)
• Le processus (début et fin) : Mesures prises pour transformer les intrants en extrants. (Documenter 5 à 7 étapes)
• Les extrants : Résultats ou produits générés par le processus. (Paie, paiement d’une rente ou d’un montant forfaitaire, approbation de l’invalidité)
• Les clients : Destinataires des extrants du processus. (Participants, retraités, employeurs, bénéficiaires et successions)

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles j’utilise et recommande l’outil FIPEC. Tout d’abord, il aide à identifier tous les clients et les intervenants touchés par le processus. Cela permet de s’assurer que leurs besoins sont pris en compte dans la refonte. Il est courant d’ignorer ou d’exclure un client critique dans la conception d’origine, ce qui entraîne des lacunes de service.

Deuxièmement, l’outil FIPEC définit clairement les points de départ et de fin du processus. Bien que cela puisse sembler mineur, mon expérience m’indique que beaucoup de confusion et de désaccord surviennent lorsque les limites du processus ne sont pas claires. Les participants peuvent mesurer les points de début et de fin différemment, ce qui affecte la façon dont le rendement est perçu. Par exemple, un participant au fonds peut commencer à mesurer le délai d’exécution lorsqu’il soumet les renseignements nécessaires, tandis que l’organisation peut ne pas démarrer l’horloge tant que les renseignements ne sont pas complets et exacts, ce qui entraîne des retards.

Enfin, l’outil FIPEC aide à recenser les mesures clés utilisées pour mesurer le rendement des processus. En classant ces mesures en fonction des intrants, du processus et des extrants, l’équipe peut effectuer une analyse approfondie et suivre les améliorations une fois le nouveau processus mis en œuvre.  En règle générale, une collecte de données supplémentaire sera nécessaire pour confirmer les hypothèses formulées par l’équipe de projet.  Il n’est pas rare d’avoir à recueillir certaines données manuellement.

Ensuite, j’utilise une version modifiée de la schématisation des processus basée sur les mesures (SPBM), une méthode de schématisation tactique et visuelle développée par Mike Osterling et Karen Martin pour analyser un processus plus en détail (Martin, K. & Osterling, M. 2021). Cette approche hybride met en évidence les lacunes ou les défis du processus, en se concentrant sur les étapes qui offrent les plus grandes améliorations potentielles. Par exemple, si l’organisation reçoit fréquemment des demandes incomplètes ou inexactes, elle peut, à l’aide de données et de mesures dans le cadre du processus, cerner les domaines où les ressources sont gaspillées, reconnaître les goulots d’étranglement et quantifier la fréquence et l’incidence de problèmes précis. 

Cette approche augmente les chances de succès en permettant à l’équipe de concentrer ses efforts d’amélioration sur les étapes du processus qui ont la plus grande incidence sur le rendement. En combinant la schématisation visuelle des processus avec des renseignements détaillés et basés sur les données, la SPBM offre un outil tactique pour l’amélioration continue, afin que non seulement les équipes soient conscientes de ce qui doit être fait, mais également disposent des données nécessaires pour mesurer et gérer efficacement le rendement.

L’intégration d’outils tels que le FIPEC et la schématisation des processus basée sur les mesures (SPBM) dans les initiatives d’amélioration des processus d’affaires est cruciale pour relever les défis communs tels que les points de transfert peu clairs, les inefficacités des processus et les besoins négligés des intervenants. Ces outils fournissent clarté et orientation, afin que toutes les parties d’un processus, des intrants aux extrants, soient entièrement comprises et optimisées.

En définissant des points de début et de fin clairs et en recensant les mesures de rendement clés, le diagramme FIPEC assure une base solide pour la portée du processus, fournissant une orientation claire pour analyser le processus plus en détail avec la SPBM.  Avec son accent tactique sur les mesures, celle-ci permet à l’équipe de cerner les possibilités basées sur les données qui entraînent des améliorations mesurables du rendement des processus.

En fin de compte, l’utilisation de ces outils de schématisation des processus fournit aux organisations les renseignements nécessaires pour stimuler l’efficacité, améliorer la communication et obtenir de meilleurs résultats dans tous les services. Plus important encore, il aide les différents services à mieux comprendre les contributions et les défis de chacun à la réussite du processus. Une fois ces projets terminés, le personnel a une véritable appréciation du travail de tous les intervenants. Lorsque les processus sont clairs, étayés par des données et bien communiqués, les équipes peuvent travailler ensemble plus efficacement, ce qui mène à l’excellence opérationnelle et à l’amélioration de la prestation des services.

Référence :

Martin, K. et Osterling, M. (2021). Metrics-based Process Mapping: Identify and Eliminate Waste in Every Process. TKMG, Inc. & Osterling Consulting, Inc., Dallas, TX. https://tkmgacademy.com/products/metrics-based-process-mapping/ 

Gerard Pappa, consultant principal, Linea Solutions

Gerard est certifié Lean Six Sigma Master Black Belt (LSS MBB). Il est titulaire d'une licence en sciences politiques de l'université de Cincinnati et d'une maîtrise en gestion de l'hôtellerie de l'université du Maryland University College. Il a plus de 25 ans d'expérience en matière de service à la clientèle et d'amélioration des processus d'entreprise dans les secteurs de l'hôtellerie, de la vente au détail, des technologies de l'information, des soins de santé et des pensions.

Actuellement employé par Linea Solutions en tant que spécialiste BPI, Gerard collabore avec nos clients pour identifier, former et mettre en œuvre des améliorations de processus et des stratégies visant à créer un cadre organisationnel pour l'amélioration continue. Gerard se réjouit de pouvoir relever des défis en mettant l'accent sur l'innovation, l'efficacité et la qualité en s'appuyant sur la méthode Lean Six Sigma et d'autres méthodologies de meilleures pratiques.